第一篇：成功源自清晰的目標(biāo)與規(guī)劃-銷售人員的職業(yè)生涯規(guī)劃

每一個銷售人員剛進入企業(yè)，通常的都要接受一些培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要集中在產(chǎn)品、銷售技巧、工作心態(tài)等方面，至于個人職業(yè)生涯規(guī)劃方面幾乎從不涉及。本文旨在幫助銷售人員認(rèn)清自己人生目標(biāo)，做好職業(yè)生涯規(guī)劃，在為企業(yè)和社會做出貢獻的同時，實現(xiàn)自己的人生價值。銷售人員往往有這樣的傾向：哪個企業(yè)底薪高去哪里，哪個企業(yè)提供的職務(wù)高就去哪里，哪個企業(yè)的工作輕松就去哪里，哪個企業(yè)的提成高就去哪里……由于跳槽頻繁，他們最后往往無所作為。其根本原因是職業(yè)目標(biāo)不清晰、缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃。我們每個銷售人員都是處在市場經(jīng)濟社會當(dāng)中，市場經(jīng)濟使每個人都有可能成為自己人力資本的主宰，為什么我們要被動地讓外界環(huán)境來影響、決定我們的職業(yè)生涯軌跡呢？市場經(jīng)濟社會是一個充滿機遇的社會，我們?nèi)绾尾拍茏プC遇呢？市場經(jīng)濟社會又是一個充滿競爭的社會，我們?nèi)绾尾拍軌虮３诸I(lǐng)先的位置呢？市場經(jīng)濟社會是一個很難有終生職業(yè)的社會，如何才能讓我們擁有終生職業(yè)呢？如果銷售人員希望能夠抓住時代的機遇，獲得終生職業(yè)，做自己人力資本的主宰，就必須做出自己的職業(yè)生涯規(guī)劃：分析自己的現(xiàn)狀，給自己設(shè)立一個有挑戰(zhàn)性的職業(yè)目標(biāo)，了解自己的潛能，找到不足，彌補差距，實現(xiàn)自己的人生夢想。在做職業(yè)生涯規(guī)劃之前，必須要深刻理解幾個基本概念：職業(yè)、職業(yè)生涯及職業(yè)生涯階段、內(nèi)職業(yè)生涯及外職業(yè)生涯。 職業(yè)

職業(yè)就是指“參與社會分工，利用專門的知識和技能，創(chuàng)造物質(zhì)財富、精神財富，獲得合理報酬，滿足物質(zhì)生活、精神生活的工作”。

這其中包含了五種關(guān)系：

a．個人與他人的社會關(guān)系，強調(diào)職業(yè)首先必須是一種社會分工；

b．職業(yè)與知識技能的關(guān)系，每種職業(yè)必須具有相應(yīng)的知識和技能；

c．知識技能與財富的關(guān)系，只有具備了相應(yīng)的知識技能才能創(chuàng)造相應(yīng)的財富；

d．創(chuàng)造財富與報酬的關(guān)系，相對于創(chuàng)造的財富必須獲得合理的報酬；

e．獲得報酬與需求的關(guān)系，從事某職業(yè)的人通過獲得的報酬來滿足個人的物質(zhì)和精神需求。只有符合這五種關(guān)系，才稱得上是職業(yè)，缺一不可。

根據(jù)職業(yè)的定義，我們便能清楚地看出社會上普遍流傳的一個觀念是錯誤的-銷售工作不需要什么經(jīng)驗和技能，誰都可以做。實際上，銷售員是一種職業(yè)，需要專門的知識和技能，業(yè)績不好的銷售人員都應(yīng)認(rèn)真思考：我是否具有做好銷售工作所必須的知識和技能？如果不具備，我怎樣才能彌補這種能力差距？

職業(yè)生涯及其階段

職業(yè)生涯就是一個人從事職業(yè)的經(jīng)歷。我們把職業(yè)生涯周期分為四個階段：職業(yè)生涯早期，職業(yè)生涯中前期，職業(yè)生涯中后期和職業(yè)生涯后期。每個不同的時期，都會有不同的特點，我們在每個時期的任務(wù)也不一樣。

從20多歲到30歲這個階段，屬于職業(yè)生涯早期，又稱為職業(yè)生涯第一青春期，這個階段的主要任務(wù)是學(xué)習(xí)、了解、鍛煉；30歲到40歲這個階段屬于職業(yè)生涯中前期，即職業(yè)生涯成長期，主要任務(wù)是爭取職務(wù)輪換，增長才干的機會，尋找最佳貢獻區(qū)，也就是爭取找到我們的職業(yè)錨；40歲到55歲是職業(yè)生涯的中后期，稱作成熟期，又稱為職業(yè)生涯的第二青春期，主要任務(wù)是創(chuàng)新發(fā)展，貢獻輝煌；55歲到70歲是職業(yè)生涯的后期，主要任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)、決策

或總結(jié)教訓(xùn)，教授經(jīng)驗。

了解職業(yè)生涯階段，使我們能更好地進行職業(yè)生涯現(xiàn)狀分析，了解自己所處的位置，為明確自己的職業(yè)方向提供信息與參考。

內(nèi)、外職業(yè)生涯

外職業(yè)生涯是指從事一種職業(yè)時的工作時間、工作地點、工作單位、工作內(nèi)容、工作職務(wù)與職稱、工資待遇、榮譽稱號等因素的組合及其變化過程。外職業(yè)生涯因素通常由他人給予和認(rèn)可，也容易為他人所剝奪。比如，一個業(yè)務(wù)代表在應(yīng)聘一家企業(yè)時，這個企業(yè)所提供的薪水不是他能決定的，即使他在進入企業(yè)之初的薪水很高，如果他不能給企業(yè)帶來業(yè)績，企業(yè)就可以隨時降低他的薪水或辭退。

內(nèi)職業(yè)生涯是指從事一種職業(yè)時的知識、觀念、經(jīng)驗、能力、心理素質(zhì)、內(nèi)心感受等因素的組合及其變化過程。內(nèi)職業(yè)生涯因素主要是靠自己的不斷探索而獲得，不隨外職業(yè)生涯的獲得而自動具備，也不會由于外職業(yè)生涯的失去而自動喪失。例如小王被任命為銷售經(jīng)理，他獲得的只是外職業(yè)生涯的一個職務(wù)，至于他是不是有能力做好這個經(jīng)理，該職業(yè)應(yīng)該具備的知識觀念、經(jīng)驗?zāi)芰?、心理素質(zhì)等是不是已經(jīng)具備，并不是他在被任命的那一天就自動具備了，這需要在工作實踐中探索、思考，才能逐漸獲得。而一旦獲得以后，即使由于某種原因，小王不再擔(dān)任該職務(wù)了，他的知識觀念、經(jīng)驗?zāi)芰托睦硭刭|(zhì)依然為他自己擁有。

只有內(nèi)、外職業(yè)生涯同時發(fā)展，職業(yè)生涯之旅才能一帆風(fēng)順。內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展，是外職業(yè)生涯發(fā)展的前提，銷售人員必須用內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展，帶動外職業(yè)生涯的發(fā)展。另一方面，外職業(yè)生涯發(fā)展順利，還可以促進內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展。如果銷售人員的眼光只盯著外職業(yè)生涯的各種因素：底薪是多少、職務(wù)有多高、提成比例如何、交通費是多少等，往往會使我們的職業(yè)生涯發(fā)展方向發(fā)生偏差，不能達成預(yù)期目標(biāo)。

在職業(yè)生涯開發(fā)與管理體系中，我們提倡這樣的觀念：在職業(yè)生涯早期，對自己鍛煉最大的工作是最好的工作；在職業(yè)生涯中期，收入最多的工作是最好的工作；在職業(yè)生涯后期，實現(xiàn)自己人生價值最大的工作，是最好的工作！

理解了上面幾個概念，我們就可以進行職業(yè)生涯規(guī)劃了。一份完整的職業(yè)生涯規(guī)劃包括十個方面的內(nèi)容：a．題目及時間坐標(biāo)；b．職業(yè)方向和總體目標(biāo)；c．社會環(huán)境、職業(yè)環(huán)境分析結(jié)論；d．行業(yè)分析、企業(yè)分析結(jié)論；e．角色（貴人）及其建議；f．目標(biāo)分解、選擇、組合；g．明確成功標(biāo)準(zhǔn)；h．自身條件及潛能測評結(jié)果；i．差距分析；j．縮小差距的方法及實施方案。為使銷售人員能夠掌握職業(yè)生涯規(guī)劃的方法，我們將詳細(xì)地介紹這些內(nèi)容。題目及時間坐標(biāo)

在職業(yè)生涯規(guī)劃題目及時間坐標(biāo)項目中，需要表達四個方面的內(nèi)容：規(guī)劃者姓名、規(guī)劃年限、起止日期、年齡跨度。

寫明規(guī)劃者的姓名，目的是強調(diào)規(guī)劃者的主宰心態(tài)。前面提到，市場經(jīng)濟社會使我們最有可能成為自己人力資本的主宰，銷售人員應(yīng)該掌(轉(zhuǎn)載請注明來源WwW.)握自己的職業(yè)生涯命運，因此要在這里寫上自己姓名，也是給自己的一份心理合同。

寫明規(guī)劃年限，目的是要分清是階段性還是終生性職業(yè)生涯規(guī)劃，比如五年、十年或終生職業(yè)生涯規(guī)劃。需要強調(diào)的是，終生性是指職業(yè)生涯的終點，而不是人生的終點。在這里還要寫明開始日期和結(jié)止日期，開始日期要詳細(xì)到年、月、日，結(jié)止日期到年就可以了。我們建議第一次寫職業(yè)生涯規(guī)劃的人，并不需要做長期的規(guī)劃，特別是處于職業(yè)生涯初期的年輕人，可以從二年或三年的職業(yè)生涯規(guī)劃開始。需要注意的是，寫職業(yè)生涯規(guī)劃的最短時間段是一年。一年以內(nèi)的事情，可以在職業(yè)生涯現(xiàn)狀分析中解決。

最后，要寫明在本規(guī)劃周期內(nèi)，你的年齡跨度是多少，比如從27歲到31歲。目的是提醒自 ……此處隱藏4981個字……。

使清晰的目標(biāo)有效執(zhí)行的兩個主要保障條件：

1、 時間目標(biāo)責(zé)任制---目標(biāo)模糊導(dǎo)致員工在執(zhí)行過程中的盲目性

對公司的每一項決策都應(yīng)建立時間目標(biāo)責(zé)任制，這其中目標(biāo)的必須是具體的（s），目標(biāo)是可衡量的（m），目標(biāo)是可達到的（a），目標(biāo)與公司的整體目標(biāo)具有關(guān)聯(lián)性（r），明確完成目標(biāo)的時間和責(zé)任人（a），這也就是smart流程。當(dāng)我們將公司的整體目標(biāo)分解成每個小目標(biāo)，落實到員工，讓事事有人落實，事事講效率，員工各司其職，各行其政，最終分目標(biāo)的有效完成也就保障了公司總目標(biāo)的完成。員工明確了自己的目標(biāo)，就應(yīng)該有一套考核體系作為完成目標(biāo)的保障。

2、 完善制度---制度的不完善，導(dǎo)致執(zhí)行力缺乏保障

公司的目標(biāo)及員工的行為規(guī)范都應(yīng)該有制度作為保障，既然目標(biāo)都有量化指標(biāo)，那么就應(yīng)該有量化的考核辦法及獎懲措施，并且定期對執(zhí)行效果進行評估，從而保障目標(biāo)的良性發(fā)展。 系統(tǒng)化的制度是約束公司每一位員的行為規(guī)范，員工通過制度可以明確自己的行為如何與總目標(biāo)保持一致。在執(zhí)行的過程中，執(zhí)行力的不足也與制度的不完善息息相關(guān)。完善的制度與

強有力的監(jiān)督機制是保障執(zhí)行力的前提條件。每個企業(yè)都有很多制度，但由于制度不成體系，員工很難有很深刻的認(rèn)識，所以制度出臺后，不但要求員工認(rèn)真領(lǐng)會，還要有專人對制度的執(zhí)行進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，對于違反制度的員工要進行必要的懲罰措施。象在海爾的每一塊玻璃上，都貼有一張紙條，明確這塊玻璃應(yīng)該由誰來清掃，監(jiān)督人是誰。這樣一來，就可以使制度、執(zhí)行、監(jiān)督形成一個閉環(huán)體系。這樣還用企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)為每一個細(xì)節(jié)冥思苦想嗎？

首先沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略定位是天天平價，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和平價做為其核心的競爭力。為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，沃爾瑪加強對服務(wù)細(xì)節(jié)追求完美的員工培訓(xùn)，沃爾瑪?shù)膯T工已經(jīng)將公司的執(zhí)行文化轉(zhuǎn)化為自己的行為規(guī)范，所以執(zhí)行的結(jié)果效果明顯也就順理成章了。從沃爾瑪?shù)膱?zhí)行力來說，首先是戰(zhàn)略目標(biāo)定位清晰，并且與員工溝通順暢，使員工對公司的的戰(zhàn)略也了如之掌，再就是員工的分目標(biāo)的量化考核，及相關(guān)的系統(tǒng)保障，創(chuàng)造出了全球最大的零售公司，沃爾瑪以其強勢的執(zhí)行力，具備了公司持續(xù)的競爭優(yōu)勢，培育了企業(yè)核心競爭力。

建立配合戰(zhàn)略目標(biāo)的合理架構(gòu)

深入機理的成功要素基于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)的工程，如何能將與戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種功能領(lǐng)域的策略有效執(zhí)行，并保持這種持續(xù)的一致性，很大程度上取決于企業(yè)的組織架構(gòu)、決策權(quán)、信息傳導(dǎo)和激勵機制四個要素構(gòu)成的企業(yè)組織特性（即企業(yè)dna）。

從根本上來說，lg電子，或者說每一家要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，都應(yīng)該像三星一樣，改革企業(yè)dna中不適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃和外部環(huán)境的結(jié)構(gòu)和制度，重新塑造適應(yīng)戰(zhàn)略需要的組織特性。比如三星在執(zhí)行其高端品牌戰(zhàn)略時，就重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，削減組織結(jié)構(gòu)層次，以業(yè)務(wù)為中心組建分公司，然后在分公司下根據(jù)產(chǎn)品和市場區(qū)域劃分不同的事業(yè)部門。除此以外，三星還將銷售體系與生產(chǎn)體系分離，采用以市場為導(dǎo)向的銷售模式。三星在削減組織層級數(shù)量，使組織朝扁平化方向發(fā)展的同時，經(jīng)過長期努力，大大地簡化了決策程序，現(xiàn)在在三星內(nèi)部，整個決策過程通常只需要三個環(huán)節(jié)就能全部完成。除此之外，三星還對下屬員工進行適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，讓員工們擁有一些必要的自主決策權(quán)。

在戰(zhàn)略方向發(fā)生了重大改變時，企業(yè)必須重新評估企業(yè)文化、組織架構(gòu)、決策權(quán)、信息溝通方式等是適合和支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，還是阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行。企業(yè)發(fā)展每上一個臺階，如擴大生產(chǎn)規(guī)模、兼并公司、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，都需要執(zhí)行調(diào)整組織架構(gòu)，重新確定重點戰(zhàn)略要素，對企業(yè)員工進行戰(zhàn)略意識教育等等一系列措施。

組織架構(gòu)設(shè)計必須支持企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，

除了必須保證組織架構(gòu)設(shè)計要體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖外，還有其他一些組織架構(gòu)設(shè)計原則供您參考：

1.核心職能突出：根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定最佳管控模式，突出管理必需的關(guān)鍵職能,

2.部門設(shè)置集中：根據(jù)流程最短、效率最高的的原則進行職能歸并，盡量減少部門數(shù)量

3.職能界定清晰：明確部門與部門間的邊界關(guān)系、節(jié)點定義，做到質(zhì)量、時間、結(jié)果三統(tǒng)一

4.流程時間最短：集中的部門設(shè)置、清晰的職能界定和明確的時間節(jié)點是提高流程效率的前提

5.權(quán)力責(zé)任對等：有權(quán)就有責(zé)任，權(quán)責(zé)必須對等

6.溝通渠道暢通：包括縱向和橫向的溝通，形成一套完善的自我協(xié)調(diào)，有效溝通的機制

美國一家權(quán)威研究機構(gòu)在跟蹤研究了160家公司10年來的200多種管理實踐的基礎(chǔ)上，得出了一個結(jié)論：大多數(shù)管理實踐與業(yè)績無關(guān)，企業(yè)只要在戰(zhàn)略、文化、執(zhí)行力、組織架構(gòu)這4個首要管理實踐上表現(xiàn)卓越，并做好人才、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新、兼并與合作這4個次要管理實踐中的任意2個，便能成功在握，基業(yè)長青。他們把它稱為4+2管理法則，在海外很有影響。

問題在于，了解和實施了4+2法則，并不意味著就能辦成一個好企業(yè)，或者說是常青樹企業(yè)，因為從實踐的角度來說，我們要探討什么是正確的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略重點是什么？如何才能制定正確的戰(zhàn)略？什么是公司的好文化？這個文化的價值觀如何與戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致？文化是強制灌輸?shù)倪€是逐步培養(yǎng)的？如何使運作執(zhí)行盡善盡美？高層的決策如何變成每個人的行動，而這些行動又是一環(huán)扣一環(huán)，而不是重復(fù)、相抵的；究竟是按照產(chǎn)品、地域還是客戶群架構(gòu)組織？什么樣的組織結(jié)構(gòu)才是精簡、高效的？組織架構(gòu)如果不與激勵機制相配合，能真正做到高效嗎？同樣，說到4個次要管理要素，如人才，誰都知道，成功的企業(yè)離不開人才，但如何才能留住人才、吸引人才、培養(yǎng)人才，靠什么途徑和方法？這背后又是一大堆的學(xué)問。再說創(chuàng)新，一定會遇到舊勢力，既得利益者的反對，有無能力，如何應(yīng)對，萬一失敗怎么辦？這似乎又對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)提出了要求；那么，如何找到好的領(lǐng)導(dǎo)人？董事會推薦還是社會公開招聘或者去獵頭公司挖？顯然，任何一種方式都可能物色到好領(lǐng)導(dǎo)，也可能不是理想人物，這當(dāng)中充滿變數(shù)和偶然性。所以說，4+2法則我們可以把它看成一個公式，但有了這個公式，并不等于就能解決難題，誰能解決難題，還要看誰能正確、靈活地運用這些公式，找到公式之間的內(nèi)在聯(lián)系。由此推理，運用4+2法則的人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，或者說，成功運用4+2法則的人才是企業(yè)的關(guān)鍵，他們可能是ceo，也可能是董事長，總之一定是no.1人物。雖然研究并未提供這方面的數(shù)據(jù)，但我們有理由相信，一定也有人雖然運用了4+2法則，但由于戰(zhàn)略的錯誤，或者文化偏離公司的核心價值觀等，導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。

把公司管理者和員工定位明確

現(xiàn)代企業(yè)員工越來越注重自我工作能力的培養(yǎng)與發(fā)展，企業(yè)管理者應(yīng)該從公司發(fā)展和員工職業(yè)特征角度來為員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。有些企業(yè)在設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時只是從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃畫出員工發(fā)展路徑，對于員工如何按照這些路徑來實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)并沒有制定出可操作的流程和制度，所以職業(yè)發(fā)展路徑也就成為水中月鏡中花。要想真正“充實”職業(yè)發(fā)展路徑，就要組織系統(tǒng)的工作分析，通過工作分析來明確界定每個職位的具體的任職資格以及為達到任職資格所需要的相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)，所以工作分析是個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)。